Double interview avec Bart De Smet et Jean-Michel Kupper - AG Employee Benefits
Double interview avec Bart De Smet et Jean-Michel Kupper

Publié le 12-06-2024

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Customer intimacy + expertise = la clé du succès

​​​​​​​Selon Bart De Smet et Jean-Michel Kupper​​

AG célèbre cette année son 200e anniversaire. Le département AG Employee Benefits & Health Care, quant à lui, fête ses 105 ans. À cette occasion, les anciens managing directors Bart De Smet (1998-2005) et Jean-Michel Kupper (2005-2019) reviennent sur la fusion d'AG Assurances de Groupe avec le département Assurances de groupe de la CGER Assurances, sur la loi Vandenbroucke qui a ouvert une nouvelle ère de complexité et sur la profonde crise économique de 2008. Selon eux, ce sont précisément ces périodes de turbulence qui ont été la première étape vers le leadership actuel de notre compagnie dans le domaine des assurances de groupe.

Commençons par un peu de contexte : à quoi ressemblait le paysage des assurances de groupe lorsque vous avez rejoint AG Assurances de Groupe, respectivement en 1998 et 1999 ?

Bart : À cette époque, les assurances de groupe concernaient surtout le personnel des grandes entreprises ou de filiales d'organisations internationales. La législation était moins complexe et la concurrence faisait rage avec, historiquement, AG, Royale Belge (AXA) et Assubel (Allianz) en tête. Quelques années plus tard, la loi Vandenbroucke a eu le mérite d'ouvrir l'assurance de groupe à la population ouvrière (par le biais des plans sectoriels) et aux travailleurs des petites entreprises.

Jean-Michel : C'était évidemment une bonne chose, mais cela a aussi marqué le début de la complexification des assurances de groupe. Depuis la loi Vandenbroucke, il ne s'est quasiment jamais passé une année sans nouveautés dans ce domaine.


 
​Quelle était la position d'AG Assurances de Groupe à ce moment-là ?

Bart : Lorsque je suis devenu responsable des assurances de groupe et soins de santé d'AG en 1998, Fortis avait deux assureurs en Belgique : AG 1824 et CGER. Jean-Michel dirigeait le département Assurances de groupe de la CGER, et je dois dire qu'il était un redoutable challenger. Jozef De Mey, alors CEO d'AG, m'a fait confiance pour intégrer les équipes de la CGER et d'AG afin de créer le leader incontesté du marché de l'assurance de groupe en Belgique.

Jean-Michel : En 1999, lors de la fusion avec Fortis Employee Benefits, j'ai rejoint l'équipe de management de Bart.​


​Quels étaient, à l'époque, les préoccupations centrales et les défis majeurs à relever ? 

Bart La fusion de deux acteurs rivaux a bien évidemment suscité beaucoup d'émotions. Bien qu'une telle opération puisse sembler une décision rationnelle sur papier, elle ne peut réussir que s'il y a suffisamment d'empathie pour les sensibilités des deux parties, si les gens perçoivent qu'il y a plus d'opportunités après la fusion qu'avant, et s'il y a une évaluation objective de la situation avant la fusion. Ma position d'outsider (n.d.l.r. Bart De Smet venait de la compagnie De Vaderlandsche) m'a aidé à porter un regard objectif sur la situation.

Jean-Michel : C'était un défi, et bien que nous ne soyons pas parvenus à convaincre tout le monde, je crois que nous avons réussi à devenir plus forts ensembles. L'équipe que nous avons formée y a certainement contribué : elle a excellé à tous les niveaux et dans tous les domaines.

Bart : En effet, les fondements du succès actuel d'AG Employee Benefits & Health Care ont été posés durant cette période, notamment parce que nous étions fermement convaincus des compétences de nos équipes et du fait que nous avions l'envergure nécessaire pour attirer et retenir les meilleurs éléments. Au cours des années suivantes, l'ensemble de l'équipe a aligné des succès impressionnants.

Une fusion implique également l'intégration des systèmes informatiques, ce qui n'est généralement pas une mince affaire. Comment avez-vous procédé ?​

Jean-Michel : À l'époque, nous avons pris la décision de ne pas choisir une des plateformes existantes, mais d'investir massivement dans le développement d'une nouvelle infrastructure IT innovante. Cela a pris du temps et nous avons parfois douté mais, heureusement, nos actionnaires ont continué à croire en l'importance de ces investissements et nous avons eu le temps de les faire fructifier. En fin de compte, cela s'est avéré l'une de nos meilleures décisions. Des projets tels que VELO et la plateforme en ligne e-Benefits nous ont donné un énorme avantage opérationnel et commercial.

AG Employee Benefits & Health Care en profite encore aujourd'hui, d'autant plus que, dans les années qui ont suivi, il est devenu de plus en plus important de répondre rapidement et efficacement à la complexité technique et juridique croissante des assurances de groupe et de travailler aussi efficacement que possible dans le domaine des soins de santé.

L'investissement dans la numérisation a d'ailleurs été un fil rouge flagrant au cours des 20 dernières années, avec plus récemment, par exemple, le développement d'EB Online et des plateformes Health Care.

Bart : En effet, je me souviens que les changements tarifaires majeurs et la parité hommes-femmes ont nécessité, à l'époque, des dizaines de milliers d'heures-hommes en IT. Grâce à l'efficacité de nos systèmes, nous pouvons depuis lors effectuer ces changements beaucoup plus rapidement. Notre infrastructure IT moderne nous offre un avantage stratégique sur la concurrence. ​



« ​Grâce aux compétences et à l'engagement de son personnel et à l'efficacité de ses plateformes informatiques, AG Employee Benefits & Health Care a pris des années d'avance. »

Jean-Michel Kupper​


Bart : Pourtant, nous n'avons jamais fait preuve d'arrogance et nous ne nous sommes pas reposés sur nos lauriers. Nous avons continué à innover et à soutenir nos clients en proposant des solutions sur mesure. La customer intimacy a été - et est toujours - notre plus grande force.

Quelles sont les anecdotes de votre passage chez AG Employee Benefits & Health Care que vous n'oublierez jamais ?

Jean-Michel : Je n'oublierai jamais le moment où les taux d'intérêt garantis sur les contrats existants sont passés de 3,25 % à 2,25 % en 2013. C'était du jamais vu. Il n'y avait ni contexte juridique, ni soutien réglementaire ou politique. Tout le monde était contre : les clients, les partenaires sociaux et les médias, qui prédisaient la fin de l'assurance de groupe. Les fonds de pension nous ont mis sous pression et l'affaire Fortis était encore dans tous les esprits.

Tous les regards étaient tournés vers nous pour que nous fassions le premier pas en tant que leader du marché. Pour préserver notre rentabilité à long terme tout en tenant nos promesses aux clients, nous avons mis en œuvre la baisse des taux d'intérêt en l'assortissant d'une formule unique de participation bénéficiaire garantie sur trois ans.

Je me souviens parfaitement que notre équipe de vente était inquiète. À juste titre. Avant la réunion au cours de laquelle nous allions présenter notre plan d'action, j'ai mis « Are you ready » de Pacific Gas & Electric pour faire retomber la tension. Cette chanson a donné un coup de fouet à notre équipe et est devenue notre hymne. Cela nous a vraiment aidés, y compris lors des nombreuses baisses de taux d'intérêt qui allaient suivre par la suite.

Bart : Je n'oublierai jamais les discussions sur notre premier fonds sectoriel (celui de l'industrie alimentaire). Le benefits statement que nous avions présenté a failli sceller la fin de la collaboration avant même son commencement. Il était bien trop compliqué. Après consultation de nos interlocuteurs et une discussion interne approfondie avec nos juristes sur les obligations légales, nous sommes parvenus à une fiche de pension que nous utilisons encore aujourd'hui. Elle contient toutes les informations obligatoires, mais elle commence par un résumé clair des quatre points les plus importants pour le travailleur : combien mon employeur a-t-il cotisé, qu'est-ce que j'ai épargné, qu'est-ce que je recevrai à l'âge de la pension et qu'est-ce que ma famille recevra si je décède.

Cette anecdote illustre la manière dont AG respecte toujours la lettre et l'esprit des règles et communique de manière transparente aux clients. Cela signifie peut-être que nous avons parfois perdu des clients au profit de concurrents qui interprétaient les règles de manière plus « créative ». Toutefois, nous appliquons la philosophie suivante : ceux qui cherchent à repousser aujourd'hui les limites légales risquent, tôt ou tard, de franchir une ligne rouge, avec toutes les conséquences que cela implique pour le client et ses affiliés.

En ce qui concerne la transparence, lors de la crise financière de 2008, Jean-Michel, alors directeur d'EB, et moi-même, en tant que CEO d'AG, avons rendu visite à nos clients EB pour leur assurer personnellement que les fonds de leurs collaborateurs étaient investis de manière prudente et responsable. Nous leur avons montré dans quels actifs leurs réserves constituées avaient été investies et nous avons voulu les rassurer sur notre solvabilité et notre asset-liability management. Cela a changé la donne et a constitué une leçon précieuse en matière de communication et de transparence avec les clients.​





​« La customer intimacy est encore bien vivante : elle se traduit par une forte présence de nos account managers et du management sur le terrain. »
Bart De Smet​

Quelles sont, avec le recul, vos plus grandes réussites ? Les choses qui vous emplissent de fierté aujourd'hui ?

Jean-Michel : J'ai beaucoup de raisons d'être fier. J'ai eu l'honneur et le plaisir de diriger une équipe exceptionnellement talentueuse et dévouée : Heidi et Benoit en sont de brillants exemples. Notre customer intimacy nous a permis de travailler avec des clients généralement satisfaits de notre service, de nos solutions et de notre valeur ajoutée en matière de pensions complémentaires et de soins de santé. Ensemble, nous avons pu contribuer à renforcer la position d'AG Employee Benefits & Health Care en tant que leader du marché. 

Bart : Même après 25 ans, je suis très fier des talents que nous avons pu réunir et des opportunités de développement que nous avons pu offrir à nos collaborateurs. Nous disposions de tellement de talents que la succession n'a jamais été un problème. Lorsque je suis passé au canal du courtage, je n'avais aucun doute sur le fait que Jean-Michel pourrait me remplacer. Jean-Michel a été mon bras droit pendant de nombreuses années, quelqu'un qui me complétait parfaitement et qui a toujours été d'un grand soutien. Plus tard, Heidi Delobelle a repris le flambeau et l'a transmis à son tour à Benoit Halbart lorsqu'elle est devenue CEO d'AG. Heidi et Benoit, qui étaient encore jeunes lorsque j'ai rejoint AG en 1998, ont fait des carrières impressionnantes. La qualité de notre personnel, à tous les niveaux d'ailleurs, est un atout majeur et suscite de la confiance chez nos clients. En tant que leader du marché, nous avons également toujours utilisé l'expertise de notre personnel pour le bien du produit et du secteur.  ​

Dernière question : comment expliquez-vous le fait qu'AG Employee Benefits & Health Care a réussi à s'imposer en tant que leader du marché au fil des ans ?

Jean-Michel : Selon moi, tout s'explique par notre stratégie, qui s'articule autour de la customer intimacy et de trust in expertise. Nous sommes spécialisés dans les solutions sur mesure dans un contexte technique et juridique complexe et nous nous concentrons sur des relations durables et à long terme.

Bart : Nous y sommes parvenus en investissant constamment dans les talents, en optant résolument pour la customer intimacy, en maintenant une base financière solide et en encourageant une culture d'entreprise dans laquelle la créativité joue toujours un rôle central.​



Ne ratez pas l'interview de nos directeurs généraux actuel et précédent. Forts de leur expérience dans le domaine employee benefits, Benoit Halbart et Heidi Delobelle dressent un bilan de la période écoulée et abordent avec confiance les années à venir.
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